Wat is er nodig voor een beter HR-beleid? Op HRZone.co.uk vonden we onlangs een interessante opsomming met eenvoudige principes en richtlijnen die voor alle HR-strategen van pas komen bij het uittekenen van een organisatie. Hieronder een samenvatting van enkele van die principes. Deze bieden ook bij onvoorziene omstandigheden of weerstand het nodige houvast.
1. Hiërarchie: een organisatie is niet democratisch, maar heeft leiderschap nodig. Wanneer niemand verantwoording hoeft af te leggen, krijg je anarchie.
2. Verantwoordelijkheid: er is altijd iemand verantwoordelijk voor de acties van de onderneming.
3. Doel: een organisatie bestaat niet om banen te creëren.
4. Echte organisatie: de term ‘virtuele organisatie' heeft weinig betekenis. ‘Virtueel' kan alleen verwijzen naar geografisch verspreide organisaties of bedrijven met elektronische communicatie als enige link. Deze factoren kunnen het operationele werk wat moeilijker maken, maar de bedrijven in kwestie blijven wel echte organisaties in alle betekenissen van het woord.
5. Reëel organogram: meestal doen medewerkers hun beroep op degene die volgens hen de leiding heeft, ongeacht wie de leidinggevende volgens het organogram is. Een titel of positie kan nooit dienen om managers de autoriteit te geven waar ze zelf niet over beschikken. Als de organisatiestructuur in feite al vast ligt, heb dan ook de moed het organogram hierop af te stemmen.
6. Eerlijkheid: probeer de werknemers niet het gevoel te geven dat ze belangrijker zijn door de organisatiepiramide ondersteboven te tekenen. Dat is bijna even overtuigend als een derderangs goocheltruc.
7. Kritiek: neem geen prima donna's aan of mensen die niet goed kunnen omgaan met open kritiek.
8. Promotieval: geef mensen nooit macht of autoriteit die hun capaciteiten ver te boven gaan. Een basisregel die vaak wordt gebroken.
9. Promotieval 2: ambitie en talent zijn niet altijd hetzelfde, en slechts zelden hebben medewerkers barstensvol ambitie evenveel talent. Let erop dat deze niet met elkaar worden verward.
10. Bijdrage tot organisatie: persoonlijke efficiëntie betekent niet automatisch efficiënt zijn voor de organisatie.
11. Toegevoegde waarde: ga voor elke nieuwe functie na hoe deze waarde zal toevoegen aan de organisatie.
12. Stroomlijnen: de meeste managers kunnen rapporteren aan maximaal zes tot acht directe leidinggevenden. Rapporteren aan meer dan tien personen is dodelijk voor de efficiëntie van het management.
13. Technische stroomlijning: het aantal directe leidinggevenden moet bij technische functies nog minder zijn. Als er bij medewerkers een betere technologische kennis is dan bij hun directe bazen kan dit tot moeizame werksituaties leiden.
14. Sleutelposities: op het organogram moeten altijd fundamentele functies worden aangegeven. Daarbij moet ook al worden gelet op mogelijke opvolging. De mensen in deze functies hebben veel potentiële waarde voor de organisatie en het behoud daarvan is essentieel.
15. Eén baas: wanneer mensen twee leidinggevenden boven zich hebben, leidt dat tot politieke spelletjes en het uitspelen van verschillende prioriteiten.
16. Stabiel organogram: wanneer het organogram te vaak verandert, wijst dat op een slecht organisatieontwerp. Elke verandering betekent dat de rol van iedereen in de nabijheid hiervan verandert, wat funest is voor hun efficiëntie. Veranderingen mogen alleen indien ze absoluut noodzakelijk zijn en alle gevolgen goed zijn afgewogen.
17. Controle: ook in een organisatie met aandacht voor empowerment en flexibiliteit moeten werknemers verantwoording afleggen. Empowerment heeft meer te maken met het systeem dan dat het tot de cultuur behoort. Iedereen kan goede ideeën uitwerken, maar zou deze niet zomaar moeten uitproberen zonder enige controle op de werking ervan. Innovatie zonder een controlemechanisme kan evenveel waarde vernietigen als toevoegen.
18. Weg met hokjes: waarom kunnen er niet enkele mensen uit de productie meedraaien bij Finance of technici op de marketingafdeling? Een dialoog op gang brengen, helpt bij het uiteindelijke ontwerp.
19. Soft skills: ken geen managerspositie toe louter op basis van technische vaardigheden. De kans is groot dat een technicus niet even goede management vaardigheden heeft, en dat probeert te maskeren door zijn technische kennis overdreven sterk tentoon te spreiden.
20. De juiste plek: geef nooit iemand een functie enkel omdat hij of zij de beste is. Als je de juiste persoon niet op de juiste plek krijgt, moet je misschien de plek herdefiniëren.
